How Inbound Marketing Can Help Building Customer Journey Maps

The concept of Funnel Sales has changed a lot since the appearance of Internet. Understanding that this is no longer a linear process is crucial. We must think now about how customers interact with brands in this new context. Fortunately, there is a tool that can help us in this mission: Customer Journey Maps.

But first, establish some key elements:

1) What motivates customers? What needs they have? What are their concerns and hesitations?

2) Customers discover the brand, research, choose, purchase, advocate... They move around different stages.

Consequently, our objective would be: Mapping out the way a consumer gets through different stages until they finally buy (or not), 

Always considering: How can I help my customers achieve their goals on my website, still achieving mine?


Apply Inbound Marketing Methodology


Inbound Marketing is not only a strategy, is a philosophy about how understand and perform marketing activities around a central concept: Moving from marketing activities focused in the firm to marketing centered in customer interest. 

Define Customer Personas

Customer Personas are fictional representations of segments of buyers based on real, relevant and properly collected data reflecting their behaviours and some relevant characteristics (demographics, income, etc.) they share.

Research (qualitative and quantitative) is the instrument to define those segments. This research must be focused on:

• Your Customer's Goals.
• Their hesitations, concerns and necessity of information.
• How do they view your product or service. 

To perform this research you can:

• Elaborate Customer Surveys based on qualitative aspects: (What real people think, which is not the same as your idea of what they think; getting information about buying habits, what motivates them, and how they see your product or service.
• Use Analytic tools (Google Analytics) to determine individual user behaviour on your website.

The importance of Data

Decision making process must be supported by relevant data, not by models based on experience and intuition only.

Your website design must be aimed to help customer to accomplish what they want. Watch their behaviour on line and remove anything impeding their satisfaction and the fulfilment of their goals. Use analytical tools to get relevant data in order to improve your company success.

Make easy for your customers to get the information they want about your products or services and about your company.

Collecting data is not enough. A substantial task is analyze this data, paying special attention to those that really matters, and avoiding those that are not relevant to our purposes.. Structure your collected data in a way that be useful to take actionable steps to improve your customer experience as they interact with your business, on and off line.

Mapping The Customer Journey

Most that has been said until now goes around (in certain ways) outdated concept of sales funnel and about the convenience to find a new tool that help us organise our marketing efforts. We have emphasized the notion of customer persona and the need to take actions based on relevant data, to help our customers achieve their goals. Now, let's say what a "Customer Journey Map" is for:

"Is a framework that maps out the stages of your customer's lifecycle. It enables you to improve your customer experience through helping you best understand how customers are interacting with you now and what to areas to invest in moving forward".  Joanna Lord (BigDoor)

A customer journey map is useful to spot the touch points in which your customers contact with your company online and offline. 

Let's highlight some relevant points about customer journey maps:

• Must be based on data driven research.
• Must consider the different phases customer experience as they interact with the company (A customer can jump from one phase to another based on a number of factors).
• Sentiments, goals, touch points are dimensions to be considered when building a customer journey map.
• They may interact with some touch points and miss others entirely.

Your website deserves all your attention

Obviously, you can interact with your customers on line as well as off line, but there is no doubt that websites are key elements in today's business. When designing your customer journey map, be aware of the importance of having an optimized website. In any case, to create a map we could proceed along the steps showed below:

1) Define the Behavioural Stages

You already have performed quantitative and qualitative research to build your personas model. Now, you have an approximate idea about the processes they go through as they interact with your firm on and off line. In this evolutive process we can enumerate the following stages (BigDoor Model):

• Discover.
• Compare.
• Consider.
• Commit
• Retain.

As consumers move along these stages, they can ask themselves questions and define goals:

                         Chart from "A Quick Guide to Customer Journey Mapping" (BigDoor)

2) Align Customer Goals With The Stages

Don't forget that your customer journey map:

• Isn't about your company's goals; it's about your customer's.
• You must be able to envision which touch points are key elements to help customers reach their goals.

It raises an important question:

Is your website properly designed to support your customer's goals?

Today, websites are the places where, sooner or later, customers interact with companies.


3) Identify The Touchpoints

Touchpoints are the places where your customers are engaging with you on your site and where you can be supporting the completion of their goals. So, you can realize the importance of finding them. You could use Google Analytics to perform this task:

• Behaviour Flow Report: Show the path users move from one page or event to the next. It will help you understand where your users are struggling to get where they want to go on your site.
• Goal Flow Report: This report helps you to see whether or not your users are completing a goal (that you set previously) through a funnel. Pay attention to the places where users are unexpectedly leaving your website.

4) Are Your Customers Achieving Their Goals?

Your Google Analytics report show you where problems surge as customers interact with your brand on line. Get insight about what is behind those problems to efficiently address them. Qualitative research would help you in this particular point, as said before.

Remember that we have always to be focused in the fulfilment of our customer's goals.

  

Suggestions For Change and Final Considerations: Practice "Inbound Marketing"

You already have defined and segmented your Customer Personas, have considered the stages in which they move. You also have identified touchpoints and used analytics to gauge the effectiveness of the company's website.

I think it is a great opportunity to adopt  best inbound marketing practices, which can help in the whole process of mapping your customer's journey, as they act on important stages and touchpoints along this journey, for example:

• Implement a blog to better connect with your customers and generate leads.
• Make it easy for people to find you, your products and offers using SEO methodology (prepare a relevant keyword list)
• Create Landing Pages and Thank You Pages, including effective CTA's (Call to Action Buttons).
• Have a good Social Network strategy, making people share, like and comment. Social Networks are good places to solve questions, find out what people think about the brand and create engagement.   

Related Post:

• A Step by Step Guide to Building Customer Journey Maps, by Jennifer Havice.
• A Quick Guide to Customer Journey Mapping, by Joanna Lord. 

Marketing Trends: Customer increased power

Technological advances, increasingly efficient internet search procedures, extended use of mobile devices and the generalized use of social media (that permit to share experiences, compare prices and evaluate products and services) have increased the customer power.   

Other relevant aspects to be considered are the growth of mobile connectivity; the progressive implementation of HTML5 new programming language, that allows better designed online spaces; the use of digital devices embedded in physical products such as cars, machinery etc. (Internet of Things); the advances in handling “big data” techniques to store and analyze huge databases.    

The consumer have at their disposal the opportunity to perform online search based on images, voice or gestures; participate in social media activities online, or explore new possibilities with devices as Google Glasses, that augment reality in their field of vision.  

Consequently, marketing decision makers must:

1. Optimize search positioning criteria.
2. Increase the utilization of social media activities, easing the possibility to interact with customers, publishing relevant content and monitoring the activities developed in social media that could affect both the brand and the business sector.
3. Establish simple and automatic mechanisms to facilitate that customers could express themselves about brands and show their engagement with them.   

At the same time, companies must strive to provide high satisfying experiences to their customers, across the decision journey (sales processes, customer services, product utilization, etc.). 

They also must organize the collection and analysis of all kind of data generated in the interactive process between the customer and the brand.

The organizational structure must evolve also to integrate new functions and processes brought by the change in customer’s attitudes and by the increased power he now enjoys, focusing marketing activities on customer experience, in a more personalized way. 

Análisis de Balances, su importancia en el diagnóstico y diseño de Estrategias de Negocios. El Inmovilizado Intangible

En un entorno dinámico y global como el actual se hace más necesario que nunca contar con una estrategia empresarial que nos permita aprovechar nuestro potencial y al mismo tiempo nos ayude a evitar situaciones difíciles que pongan en peligro a nuestra compañía.

Hemos comentado en otras ocasiones la necesidad de contar con un diagnóstico fiable y lo más exacto posible para poner de manifiesto nuestras debilidades y fortalezas. La metodología que proponemos para establecer este diagnóstico consiste en revisar el desempeño en diferentes áreas clave de nuestra empresa: Entorno, mercados, tecnología, sistemas de información, recursos humanos y datos económicos, principalmente.

En nuestro post del pasado 13 de enero comentamos la importancia de analizar los datos económicos, no ya solo desde un punto de vista estático sino añadiendo una componente dinámica, con especial atención a los cambios de las diferentes magnitudes a lo largo de al menos tres ejercicios.

Comenzábamos con un estudio de la rentabilidad a través del análisis de la cuenta de Pérdidas y Ganancias , centrándonos principalmente en los resultados de explotación ya que entendemos que son ellos la razón de ser y el origen de nuestra actividad como empresa.

Pero el análisis de la rentabilidad no garantiza per se la continuidad ni el éxito futuro. Hay que incidir en la situación patrimonial y financiera, que debe ser adecuada para garantizar la buena marcha del negocio.

El análisis patrimonial de la empresa lo llevaremos a cabo mediante el estudio del Balance. Profundizando en la composición del mismo, podemos extraer numerosos datos que debidamente procesados nos proporcionarán un conocimiento muy extenso y revelador de las fortalezas y debilidades que subyacen en toda unidad productiva.

Hoy vamos a analizar la composición del Inmovilizado Intangible, cuyo análisis puede revelarnos aspectos interesantes acerca del modelo de negocio de una determinada compañía y del grado de desarrollo tecnológico que posea. Insistimos en este último concepto, ya que la tecnología es un factor clave en el desarrollo de una correcta estrategia de empresa.

Dentro del inmovilizado intangible se incluyen las siguientes partidas:

Investigación y Desarrollo

Bajo el concepto de investigación, recoge el Plan General de Contabilidad "la indagación original y planificada que persigue descubrir nuevos conocimientos y superior comprensión de los existentes en los terrenos científico o técnico. Contiene los gastos de investigación activados por la empresa, de acuerdo con lo establecido en las normas de registro y valoración de este texto".

En cuanto a desarrollo, el PGC entiende: "La aplicación concreta de los logros obtenidos de la investigación o de cualquier otro tipo de conocimiento científico, a un plan o diseño en particular para la producción de materiales, productos, métodos, procesos o sistemas nuevos, o sustancialmente mejorados, hasta que se inicia la producción comercial".

Es evidente que si en el Balance de una determinada empresa figuran importantes partidas relativas a investigación y desarrollo, podemos concluir que desde el punto de vista estratégico, se está haciendo un gran esfuerzo en estas áreas, lo que a priori redundará en una ventaja competitiva a medio plazo, siempre que como es lógico, la calidad y originalidad del resultado de la investigación y desarrollo posibiliten estas ventajas competitivas futuras.

Otro inmovilizado intangible que puede ser interesante desde el punto de vista estratégico es el correspondiente a

Concesiones administrativas

Puede tener un gran significado desde el punto de vista económico estratégico al representar: "Gastos efectuados para la obtención de derechos de investigación o de explotación otorgados por el Estado u otras Administraciones Públicas, o el precio de adquisición de aquellas concesiones susceptibles de transmisión". 

Pensemos por ejemplo la explotación de yacimientos mineros, obras públicas, aeropuertos, autopistas, etc. que pueden tener una gran influencia en la marcha futura de la empresa en relación a la generación de beneficios, siempre teniendo en cuenta que dichas concesiones correspondan a verdaderas fuentes de ingresos interesantes para la compañía.

Propiedad industrial

"Importe satisfecho por la propiedad o por el derecho al uso o a la concesión del uso de las distintas manifestaciones de la propiedad industrial, en los casos en que, por las estipulaciones del contrato, deban inventariarse por la empresa adquirente. Este concepto incluye, entre otras las patentes de invención, los certificados de protección de modelos de utilidad pública y las patentes de introducción".

"Esta cuenta comprenderá también los gastos realizados en desarrollo cuando los resultados de los respectivos proyectos emprendidos por la empresa fueren positivos y, cumpliendo los necesarios requisitos legales, se inscriban en el correspondiente registro".

Este epígrafe o concepto es de la mayor importancia a la hora de evaluar la capacidad de innovación de la empresa así como el grado de desarrollo tecnológico que disfruta. Tal como hemos comentado anteriormente, no nos debemos dejar llevar solo por las magnitudes económicas sino además por la significación tecnológica presente y futura que estos activos puedan tener en cuanto a su novedad, capacidad de generar beneficios en el futuro y todo ello contemplado en la perspectiva que corresponda al sector o entorno económico en el que la empresa compita.

Aplicaciones informáticas

"Importe satisfecho por la propiedad o por el derecho al uso de programas informáticos, tanto adquiridos a terceros como elaborados por la propia empresa. También incluye los gastos de desarrollo de las páginas web, siempre que su utilización esté prevista durante varios ejercicios".

En cuanto a estos activos hay que tener en cuenta si son para uso de las actividades internas de la empresa o si por el contrario son susceptibles de ser comercializados. En este caso como en los anteriores, dependerá del grado de desarrollo tecnológico, su potencial éxito en el mercado, su originalidad y otros muchos factores determinados por el entorno de la empresa o sector lo que permitirán evaluar su valor económico y su posibilidad de atraer valor para la empresa desde un punto de vista estratégico.

Otros conceptos

También incluidos dentro del inmovilizado intangible son los derechos de traspaso y el fondo de comercio, que salvo excepciones no deberían ser muy relevantes desde el punto de vista estratégico, por lo que solo los mencionaremos.

Conclusión

A la hora de emitir un diagnóstico desde el punto de vista estratégico de una determinada unidad productiva, debemos evaluar en gran medida su capacidad tecnológica, su habilidad para desarrollar nuevos procedimientos que permitan aportarle una ventaja competitiva en el entorno en el que se desenvuelve. Aspectos que podemos encontrar en el Balance de la empresa con las reservas y salvedades que hemos expuesto anteriormente.

Automatización de Procesos de Marketing

¿En qué consiste?

Utilizar software específico para automatizar determinadas tareas relativas a los procesos repetitivos de marketing, de forma que se logre una mayor productividad. Ayuda a priorizar las diferentes secuencias de tareas ejecutándolas de forma sistemática, lo que facilita disponer de más tiempo libre para centrarse en las tareas que realmente son importantes.

Entre los objetivos principales de marketing está el conseguir beneficios para la empresa, dirigiendo tráfico a la página web que podrá proporcionarnos contactos que a su vez, al final del proceso se transformen en clientes. En estas fases de conversión y compra es donde la automatización de procesos de marketing puede prestarnos una gran ayuda.

Cómo implementar la automatización de procesos de marketing

Pensemos por ejemplo en una campaña de marketing implementada a través del envío masivo de correos electrónicos a una lista completa de clientes actuales y potenciales.¿Es este proceso realmente efectivo? ¿Qué pasa si después de invertir tiempo y dinero realizando estas acciones de marketing resulta que a quienes van dirigidas nuestras propuestas no tengan el menor interés en las mismas, o cansamos a nuestros contactos eliminando incluso la posibilidad de sientan interés por futuras propuestas?

La automatización en marketing  permite guiar a nuestros contactos a través de todo el proceso de compra, a mediante la preparación de mensajes personalizados, muy segmentados que nos permitan eliminar barreras específicas en determinados puntos de dicho proceso.

A nuestros clientes, actuales o potenciales, les gusta recibir propuestas personalizadas, haciéndoles sentir exclusivos, lo que despertará en ellos un sentimiento de confianza y respeto por la empresa, que en todo momento ofrecerá propuestas de su interés.

El núcleo de la cuestión estriba en conseguir resultados tangibles a través de un sistema de automatización de procesos de marketing con la finalidad de impactar positivamente a nuestros contactos enviándoles contenidos basados en la conducta de cada uno de ellos. Proporcionándoles la información que necesitan, facilitamos su decisión de compra, y como resultado, las tasas de conversión (y su rentabilidad) se incrementan.

Antes de empezar a automatizar, aproveche para revisar sus objetivos y procedimientos

El principio a aplicar es: automatizar la mayor cantidad de tareas y procesos posibles, pero antes de poner manos a la obra convendría plantearse si no sería bueno hacer una selección de las tareas que realmente importan y aprovechar para eliminar otras cuya utilidad sea cuestionable.

Ello constituye una gran oportunidad para no volver a caer en nuestros malos hábitos,  escuchando atentamente a nuestros clientes en relación a lo que necesitan o demandan. 

Integre su estrategia de inbound marketing con la automatización de procesos

Los procesos de inbound marketing tienen como objetivo proporcionar contenido valioso en relación a las necesidades e intereses de los cliente. La automatización no puede suponer una ruptura de este principio. Por el contrario, se debe realzar la comunicación, al ser capaz la empresa de proporcionar el contenido necesario en el momento adecuado.

No publique o difunda mensajes de forma masiva sin contenido específico

Si contamos con una herramienta de software de automatización de procesos de marketing no tenemos necesidad de enviar mensajes genéricos, amplios, a toda una lista contactos para que terminen siendo borrados o marcados como spam, porque no sean considerados como relevantes.

Envíe contenido específico a una población objetivo altamente segmentada

Proporcione el tipo de contenido que cada uno de sus clientes necesita, profundice en comunicaciones posteriores en el tema en que sus contactos están interesados. Con automatización de procesos de marketing puede hacerlo. 

No se olvide de sus antiguos clientes, prepare campañas de fidelización

Muchas empresas ponen tanto interés en generar nuevas fuentes de ingresos, que se olvidan de sus clientes tradicionales, el conjunto de personas que tienen ya una notable afinidad con la empresa y cuya probabilidad de seguir comprando es mayor. Es más fácil vender a alguien que ya nos ha comprado anteriormente.

Fidelizar a nuestros clientes con marketing de contenido es una pieza fundamental en el desarrollo de la estrategia comercial de la empresa. Es preciso fomentar esas buenas relaciones enviándoles contenido segmentado, exclusivo para ellos, que les anime a continuar comprando al existir un liderazgo inteligente y experiencia en el sector.

Consideraciones finales

El software para automatización de procesos de marketing está diseñado para conseguir el enriquecimiento de nuestros contactos comerciales, aportándoles contenidos de calidad y prestándoles el apoyo necesario para que sus decisiones de compra les produzcan la mayor satisfacción posible.

Evitaremos la línea dura de ventas en favor de contenido personalizado, relevante y en consonancia con lo que nuestros clientes actuales y potenciales necesitan. Mediante la utilización de esta herramienta el proceso resulta mucho más sencillo al posibilitar un seguimiento de nuestras acciones de marketing en relación a los objetivos fijados.

Una de las metas principales de los responsables de marketing es generar contactos de alta calidad para que los equipos de ventas puedan cerrar acuerdos y atraer nuevos clientes. La automatización ayuda en todo este proceso, proporcionándonos información acerca de lo que nuestros visitantes y contactos están realmente haciendo o en lo que están interesados. Podemos conocer con facilidad y de forma automática que contenidos se están descargando, como responden a nuestros correos electrónicos y como se mueven a lo largo del embudo de ventas.

Podemos hacer un seguimiento de cada paso de este camino, midiendo los resultados y señalándonos dónde debemos incidir para obtener los mejores resultados posibles.  

Análisis de Rentabilidad, su importancia en el diseño de Estrategias de Negocios

Para llevar a cabo la consultoría estratégica de una determinada empresa, lo primero que tenemos que hacer es un diagnóstico de la misma, lo más certero posible. Para ello tenemos que analizar determinados aspectos esenciales, como la estructura de su cartera de clientes, los productos o servicios objeto de la actividad o los recursos humanos, por citar a los más importantes. 

El análisis de la estructura económico financiera ocupa un lugar destacado entre los principales aspectos a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro trabajo. Dentro de este apartado tenemos dos aspectos fundamentales: La rentabilidad del negocio y la situación patrimonial. Estos dos aspectos han de contemplarse de forma conjunta, pues de nada sirve, por ejemplo, que hayamos tenido una rentabilidad satisfactoria en el último ejercicio si el volumen de deudas a corto plazo hacen inviable la continuidad del negocio. Hay que tener en cuenta además las tendencias, por lo que tenemos que analizar estados contables de al menos los últimos tres ejercicios. 

No debemos olvidar el análisis detallado de la Memoria de los diferentes ejercicios. En todo caso damos por supuesto que la contabilidad se lleva de forma técnicamente correcta y respetando las normativas legales vigentes.

Hoy analizaremos la rentabilidad obtenida por la empresa. El instrumento utilizado será la cuenta de Pérdidas y Ganancias. y concretamente nos centraremos en los resultados de explotación, dejando para más adelante lo concerniente al resultado financiero, que en la práctica (salvo que se trate de negocios cuya actividad esté vinculada al sector financiero), casi siempre esta fuertemente condicionado por la estructura económico financiera.

Si tenemos delante el modelo de cuentas anuales que propone el PGC en relación a la cuenta de Pérdidas y Ganancias, vemos especificados en la columna de la izquierda los códigos de las cuentas cuyos importes agregados (positivos o negativos) se vuelcan luego en el correspondiente capítulo. Por ejemplo, en el apartado b) cargas sociales, encuadrado en Gastos de Personal, tenemos las cuentas (642) y (649) con signo menos, ambas.

Ello es interesante porque facilita nuestro análisis, en el sentido de que nos dirigiremos a examinar los saldos y movimientos de cada una de las cuentas que subyacen bajo los totales expresados en la parte central del modelo.

A la hora de analizar la cuenta de Pérdidas y Ganancias, tenemos que tener en cuenta el sector económico en el que está encuadrada la actividad, pues uno de los aspectos que debemos considerar en nuestro análisis es la forma en la que se comporta la empresa en relación al resto de empresas semejantes del sector.

Otro aspecto a tener en cuenta es el grado de desarrollo tecnológico de la empresa, y ello se detecta en seguida (en relación al sector) viendo la relación entre Gastos de Personal/Importe neto de la cifra de negocios. De forma complementaria podemos analizar aspectos tales como el importe de las amortizaciones del inmovilizado en relación a los gastos de personal. Para un mismo sector, por ejemplo fabricantes o envasadores en la industria agro-alimentaria, gastos de personal inferior a la media y amortizaciones superiores a la media denotan una fuerte concentración de capital, y generalmente una mayor productividad.

En función del sector en el que nos movamos adquirirán mayor importancia unos conceptos de gastos e ingresos que otros, por ejemplo, el consumo de materias primas en un fabricante de harinas es muy importante en relación a la cifra de ventas, pues nos dará una idea de la eficiencia con la que se llevan a cabo las funciones de aprovisionamiento (compras) y de los procesos de fabricación. 

Un capítulo al que hay que prestar mucha atención es el correspondiente a Otros Gastos de Explotación. Considerando las partidas de gastos de investigación, arrendamientos y cánones también podemos determinar el grado de dependencia tecnológica de la empresa. Analizando los gastos de reparaciones y conservación en relación a las amortizaciones del inmovilizado, podemos ver el grado de eficiencia de los activos productivos.

Podríamos hacer referencia a otros muchos aspectos, pero lo que merece la pena dejar claro es que a la hora de analizar la cuenta de pérdidas y ganancias tenemos que fijarnos en:

• Las tendencias de los importes (absolutos y relativos) de los diferentes capítulos de gastos e ingresos a lo largo de varios ejercicios.
• Tener en cuenta el sector de actividad económica en el que se desarrolla la actividad.
• En función del sector, determinar los conceptos de gastos e ingresos más relevantes, y que son considerados típicos. 
• Tener en cuenta el nivel tecnológico y el grado de intensidad en el empleo de capital en la empresa objeto de nuestro estudio.

En trabajos posteriores trataremos de la importancia del análisis de la estructura patrimonial de la empresa, utilizando como instrumento fundamental el Balance. La existencia de armonía entre los Resultados de Explotación (Expresados por la cuenta de Pérdidas y Ganancias) y la estructura financiera óptima (según lo que se desprenda del Balance) es imprescindible para la buena marcha del negocio, y uno de los elementos más determinantes en la adopción y desarrollo de estrategias empresariales adecuadas.  

      

Diagnóstico PYMES

Paradójicamente, en las PYMES que obtienen unos resultados económicos aceptables, no se es consciente de la situación real de la empresa ni de los peligros que pueden acechar, bajo la apariencia de una aparente estabilidad. 

La dirección debe apartarse de vez en cuando de la gestión diaria, de lo que es visible y centrarse en las corrientes subterráneas que a menudo discurren bajo la superficie y que en un determinado momento pueden poner en serio peligro a la organización.

Esta situación es más frecuente de lo que parece y tiene causas muy diversas, que analizaremos en otra ocasión. De momento vamos a centrarnos en las acciones que podríamos realizar para establecer un sencillo diagnóstico de nuestra empresa, paso previo para establecer en su caso una serie de medidas a adoptar. 

Inicialmente, el análisis podríamos centrarlo en determinadas áreas clave, principalmente comercial, contabilidad y recursos humanos, sin perjuicio de efectuar estudios más profundos incluyendo otras áreas más específicas si los resultados preliminares de nuestra investigación así lo aconsejan. 

Comercial

Lo primero que debemos plantearnos es si tenemos datos acerca de la ventas de nuestros productos y servicios (qué se vende más, en qué época del año, dónde y qué perfiles tienen nuestros clientes). Aunque parezca mentira hay muchas empresas que ignoran estos datos, debido a que utilizan sistemas de información muy deficientes. No es extraño encontrarnos con empresas que se limitan a facturar los bienes y servicios mediante un programa de contabilidad primitivo, a veces incluso sin conexión a módulos de almacenes. La información que podemos obtener de estos programas se limita a la cifra de ventas por cliente, dándose el caso de que ni siquiera se utilizan diferentes subcuentas para recoger los importes de las ventas de cada tipo de productos o servicios. 

Si su empresa está entre ellas tarde o temprano va a encontrarse en graves dificultades.

Contabilidad

Es imprescindible estar atento a los informes contables, principalmente a la Cuenta de Pérdidas y Ganancias y al Balance. Estos informes deben estar actualizados permanentemente (como mínimo una vez al mes). Para ello, es preciso que se contabilicen de forma inmediata todas las transacciones en las que intervenga la empresa. No solo hay que estar atento a los importes de las diferentes partidas, además es fundamental observar su evolución en el tiempo. 

Recursos Humanos

Los recursos humanos son el activo más valioso que una empresa posee, y al mismo tiempo constituye una de las partidas de gasto más considerables. Hay que estar atentos a conseguir la mayor productividad, para ello es conveniente tener muy claro cuáles son las funciones que deben desarrollarse en el seno de la empresa para llevar a cabo sus objetivos. A partir de ahí, no estaría de más analizar las diferentes tareas que se llevan a cabo en la organización, valorando si son realmente necesarias, y en caso afirmativo determinando el procedimiento para llevarlas a cabo de la forma más eficiente posible. A partir de ahí se puede efectuar un análisis de puestos de trabajo, elemento clave a la hora de tomar medidas para incrementar la productividad.

A la vista de los resultados obtenidos a partir de las observaciones efectuadas en estas tres áreas fundamentales, podríamos diseñar una sencilla hoja de cálculo (o cualquier otro instrumento), en la que recojamos los aspectos más significativos encontrados, o los problemas que se han identificado, con objeto de hacer un seguimiento más profundo y continuado de los mismos, valorando incluso la necesidad de contratar a un especialista en organización de empresas o estrategia de negocios, si es necesario. Ello permitirá la adopción de medidas que puedan corregir situaciones que supongan un peligro potencial para la buena marcha de la organización.

Herramientas de Inteligencia Competitiva: Core Competence Analysis

En estrategia empresarial, el concepto core competence hace referencia a determinadas capacidades, aptitudes, en definitiva competencias clave, que pueden identificarse en el seno o núcleo de una determinada organización y que la hacen en cierto modo única dentro de su sector de actividad, aportándole una fuerte ventaja competitiva.

El concepto fue desarrollado por los autores C.K. Prahalad y Gary Hamel en el trabajo titulado The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review, 1990), a los que seguimos. 

Para identificar cuales son los factores o características que realmente forman parte de la core competence de la compañía podemos basarnos en la existencia de tres condiciones: 

A) Relevancia.- A la hora de tomar sus decisiones de compra, el cliente debe percibir que los productos o servicios que le ofrece la empresa son exclusivos para él, fuente de una alta satisfacción, difíciles de encontrar en la oferta de los competidores.

B) Dificultad de imitación.- Para que una determinada habilidad exclusiva de la empresa sea una core competence debe ser difícil de imitar, siendo preciso trabajar constantemente para mantener estas ventajas sobre los competidores.

C) Alcance de aplicación.- Una verdadera core competence debe abrir para nuestra organización una amplia perspectiva de negocio, no pudiéndose limitar a unos pocos nichos de mercado que no sean capaces de generar un crecimiento importante y sostenido de la empresa.

Los factores que forman parte de la core competence pueden ser tecnológicos u organizativos, o bien relacionados con el diseño de productos, con una excelente atención al cliente, extensión del mercado, variedad y calidad de productos, etc.

Como identificar las core competences de una organización

1) Señalar los factores que tienen en cuenta los clientes a la hora de tomar decisiones de compra en relación a los productos o servicios como los que ofrece nuestra compañía.

2) Elaborar una lista de posibles habilidades o características especiales de nuestra empresa, confrontándolas con los tests de Relevancia, Dificultad de Imitación y Alcance de Aplicación descritos anteriormente para verificar que realmente son core competences.

3) En relación a la lista de factores que los clientes consideran importantes, analizar si la empresa puede desarrollar esas core competences que ellos valoran.

4) Confrontando ambas listas podemos reflexionar acerca de las siguientes posibilidades: a) Los clientes han identificado una serie de core competences que la empresa realmente posee, en este caso es necesario trabajar para mantenerlas y reforzarlas; b) La empresa no posee las core competences que los clientes estiman como necesarias. Tratar de ver si pueden desarrollarse; c) Si no se poseen core competences y además no es factible desarrollarlas, ver si se puede elaborar una USP (Unique Selling Proposition) que permita permanecer en el mercado o valorar la existencia de un nuevo entorno en el que se puedan rentabilizar las core competences que se tengan realmente.

La empresa, por tanto, debe concentrar sus esfuerzos en realizar las actividades que lleva a cabo de forma impecable, y en la medida de lo posible externalizar, prescindir o abstenerse de participar en el resto o gran parte de las otras actividades o líneas de negocio en las que no es tan eficiente.

Profundizar en el concepto de core competence supone adoptar una estrategia en la que se asigne una alta valoración a lo exclusivo, comprender que nuestra empresa debe ofrecer aquello que los clientes estiman como “único” o muy valioso para sus intereses.

No adoptar esta estrategia supone estar abocados a competir por precio, reduciendo en consecuencia nuestros beneficios.